No mundo discreto dos family offices asiáticos, onde a riqueza geracional se cruza com as complexidades de um panorama global em rápida evolução, realizou-se recentemente um encontro reservado para analisar as estratégias que definirão o futuro.
Dentro das paredes deste fórum exclusivo, responsáveis principais e executivos de mais de dez family offices de referência debateram os imperativos da institucionalização, o poder da colaboração na concretização de negócios e a arte subtil de navegar oportunidades de investimento num mundo cada vez mais complexo e volátil.
Este encontro reservado foi o nosso esforço para construir uma comunidade de conhecimento para family offices e parte da nossa missão de “Empower Wealth Management.”
Ao longo dos nossos anos de atividade, percebemos que muitos FOs operam abaixo da escala ideal, e a Canopy quer responder a isso com tecnologia e rede. Ao contrário de outros eventos de family office e investimento, o formato do evento privilegiou a troca de ideias, conhecimento e informação em vez da criação de contactos.
Os participantes iam desde single-family offices (SFOs) dedicados, como a NF Trinity, a single-family offices liderados pelos próprios principais, multi-family offices (MFOs) em modelo de clube e multi-family offices externos.
Evolução da Nan Fung Trinity
A evolução da Nan Fung Trinity (NF Trinity) exemplifica a transformação de modelos operacionais tradicionais em plataformas de investimento institucionalizadas e globalizadas. Com origem nas raízes da Nan Fung Group na indústria têxtil, em 1954, o grupo diversificou estrategicamente para o desenvolvimento imobiliário em 1965.
A criação formal da NF Trinity como braço financeiro independente, em 2019, marcou uma viragem decisiva rumo à institucionalização, liderada pela Managing Partner e Chief Investment Officer Helen Zhu, antiga profissional da BlackRock e da Goldman Sachs, com mais de duas décadas de experiência.
A equipa da NF Trinity cresceu para mais de 40 profissionais, organizados em clusters especializados que cobrem mercados públicos (equipas de ações por setor), mercados privados e análise de big data. Em particular, a NF Trinity gere internamente uma equipa de big data e infraestrutura tecnológica, refletindo uma estratégia deliberada de institucionalização centrada em competências nucleares.
A estratégia de globalização da NF Trinity redefine os paradigmas de family office através de alocação de ativos multi-jurisdicional e sinergias entre setores. O seu portefólio abrange vários mercados globais em ações, rendimento fixo, fundos de mercados privados, investimentos diretos e coinvestimentos.
As tendências crescentes de institucionalização nos family offices
Com ambientes externos e internos mais complexos nos últimos anos, cada vez mais FOs reconheceram a necessidade de avançar para a institucionalização, com foco na construção de equipas profissionais e numa abordagem sistemática à gestão de património. Esta mudança reflete um desejo mais amplo de práticas de gestão de património estruturadas e sustentáveis.
Uma fase crucial pela qual os FOs passaram durante a institucionalização foi incorporar os valores e objetivos da família no mandato do FO e equilibrá-los durante a execução. Os membros da família podem ter interesses próprios que evoluem ao longo do tempo, mas a equipa profissional precisa de uma direção consistente para implementar uma estratégia de investimento de longo prazo.
Alguns family offices estão a dar ênfase à filantropia, especialmente na saúde, como parte das suas estratégias de investimento. Isto destaca o papel dos family offices na retribuição à sociedade e no planeamento para as gerações futuras.
Alguns FOs mais jovens perguntam qual é a diferença entre alocar capital a alguns GPs e confiar a gestão do património a um SFO ou MFO. Os FOs mais antigos, que já experimentaram diferentes modelos, partilharam a sua experiência. A diferença fundamental está na mentalidade e nos incentivos.
General Partners (GPs) concentram-se em superar benchmarks e pares, muitas vezes dando prioridade a retornos elevados para atrair investidores e manter a sua reputação. Esta abordagem é comum na gestão tradicional de fundos, em que o desempenho é medido face a médias do setor. Os GPs também são incentivados a aumentar o seu AUM; por isso, os seus mandatos são desenhados para atrair mais LPs, o que pode não estar totalmente alinhado com a preservação de património.
Family Offices (FOs), por outro lado, dão prioridade à preservação de património em vez de retornos elevados. Têm flexibilidade para definir os seus próprios mandatos, o que pode ser tanto uma força como uma fraqueza. Embora essa flexibilidade permita estratégias de investimento à medida, também pode levar a incerteza na direção se não for bem gerida.
Ao contrário de GPs/gestores, o mandato dos family offices não se limita a comparar-se com benchmarks; inclui também preservar património. Isto é particularmente verdadeiro na Ásia, já que muitos principais continuam a gerir os seus próprios negócios e procuram equilibrar o nível de risco com os Family Offices. Um participante resumiu-o em palavras simples: “não percam dinheiro.”
Tendências de colaboração entre family offices
Lacuna de informação entre FOs dos EUA e da Ásia: Os FOs dos EUA conseguem por vezes aceder a negócios com um desconto médio de 5% face aos investidores asiáticos, evidenciando lacunas de informação e acesso. Esta diferença sublinha a necessidade de maior colaboração e partilha de conhecimento para nivelar o terreno.
Partilha de negócios entre FOs: Os Family Offices asiáticos estão hoje mais abertos a partilhar informação sobre negócios. O benefício de o fazer supera o custo. Assim, os FOs podem beneficiar de um fluxo de oportunidades mais rico e diversificado do que o vindo de canais tradicionais, como bancos privados; de due diligence mais eficiente; da experiência de outros FOs em diferentes áreas; e de club deals que podem permitir obter melhores condições no negócio.
Esta tendência desafia a ideia errada de que os investidores asiáticos dependem apenas da confiança; pelo contrário, procuram ativamente os melhores gestores de fundos.
O reverso deste modelo é o esforço e o tempo necessários para manter essa rede. Embora muitos FOs possam partilhar, em termos gerais, apetites de investimento semelhantes, podem existir diferenças subtis; por exemplo, dentro do setor da saúde, alguns FOs podem estar interessados em biotech, outros em negócios de fase inicial e outros em medicina. Por isso, o esforço necessário para coordenar um club deal pode ser maior do que o esperado.
Esta colaboração pode ajudar os family offices a aceder a melhores condições de negócio e a gerir o risco com mais eficácia, destacando a importância da criação de redes e da partilha de informação para garantir oportunidades de investimento favoráveis.
Nesse espírito, falámos também sobre algumas ideias de investimento:
Biotech e saúde: Estes setores estão a ganhar tração, especialmente entre family offices asiáticos. A ênfase em biotech reflete um interesse mais amplo em investimentos na saúde, impulsionado por mudanças demográficas e avanços tecnológicos.
Tecnologia e private equity: Os investimentos de private equity orientados para tecnologia são muito populares na Ásia, com 77% dos investimentos de private equity focados em empresas tecnológicas. Esta tendência destaca o apetite da região por investimentos inovadores e orientados para crescimento.
Embora a maior parte da discussão tenha girado em torno da governação e operação dos FOs, o investimento na China tornou-se naturalmente parte da conversa, uma vez que contamos com alguns FOs chineses de topo. Aproveitei também a oportunidade para partilhar perspetivas sobre a China, tendo em conta o meu projeto baiguan.news.
Durante a sessão, explorámos tendências macro, especificamente na China. O panorama de investimento para family offices na China espelha as experiências dos investidores institucionais estrangeiros, apresentando desafios e oportunidades.
Na minha newsletter, www.baiguan.news, temos discutido a evolução destas dinâmicas e as principais considerações, incluindo os recursos necessários para ter sucesso. Muitos family offices estão a posicionar-se estrategicamente através de exposição indireta por fundos ou estratégias de longo prazo para navegar o mercado de forma eficaz.
Os insights retirados deste encontro sublinham a importância crítica da adaptação proativa e da colaboração estratégica no family office moderno. Ao continuarmos a reunir estes diálogos essenciais, procuramos capacitar a nossa comunidade com o conhecimento e as ligações necessárias não só para preservar património, mas também para catalisar o seu crescimento numa era definida por mudanças rápidas e oportunidades sem precedentes.
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