Dans l’univers discret des family offices asiatiques, où le patrimoine générationnel rencontre les complexités d’un paysage mondial en rapide évolution, une rencontre à huis clos s’est récemment tenue pour analyser les stratégies qui définiront l’avenir.
Dans les murs de ce forum exclusif, des principals et dirigeants de plus de dix family offices de premier plan ont débattu des impératifs de l’institutionnalisation, de la puissance des transactions collaboratives et de l’art nuancé d’aborder les opportunités d’investissement dans un monde de plus en plus complexe et volatil.
Cette rencontre à huis clos s’inscrivait dans notre effort pour bâtir une communauté de connaissances destinée aux family offices, et dans notre mission : “Empower Wealth Management.”
Au fil de nos années d’activité, nous avons constaté que de nombreux FOs fonctionnent en dessous de l’échelle nécessaire, et Canopy veut répondre à cet enjeu par la technologie et le réseau. Contrairement à d’autres événements consacrés aux family offices et à l’investissement, le format de cette rencontre privilégie les échanges d’idées, de connaissances et d’informations plutôt que le réseautage.
Les participants allaient de single-family offices (SFOs) dédiés comme NF Trinity à des single-family offices dirigés par leurs principals, des multi-family offices (MFOs) de type club et des external multi-family offices.
L’évolution de Nan Fung Trinity
L’évolution de Nan Fung Trinity (NF Trinity) illustre la transformation de modèles opérationnels traditionnels en plateformes d’investissement institutionnalisées et mondialisées. Issu des racines textiles de Nan Fung Group en 1954, le groupe s’est stratégiquement diversifié dans le développement immobilier en 1965.
La création officielle de NF Trinity comme branche financière indépendante en 2019 a marqué un tournant décisif vers l’institutionnalisation, sous la direction de Helen Zhu, Managing Partner & Chief Investment Officer, ancienne de BlackRock et Goldman Sachs avec plus de vingt ans d’expérience.
L’équipe de NF Trinity compte désormais plus de 40 professionnels, organisés en pôles spécialisés couvrant les marchés cotés (équipes actions par secteur), les marchés privés et l’analyse big data. NF Trinity gère notamment une équipe big data interne et une infrastructure technologique, reflet d’une stratégie d’institutionnalisation délibérée qui privilégie les compétences clés.
La stratégie de mondialisation de NF Trinity redéfinit les modèles de family office grâce à une allocation d’actifs multi-juridictionnelle et à des synergies intersectorielles. Son portefeuille couvre plusieurs marchés mondiaux, entre actions, obligations, fonds de marchés privés, investissements directs et co-investissements.
La montée de l’institutionnalisation des family offices
Avec des environnements externes et internes devenus plus complexes ces dernières années, de plus en plus de FOs ont vu la nécessité d’évoluer vers l’institutionnalisation, en mettant l’accent sur la construction d’équipes professionnelles et sur une approche systématique de la gestion de patrimoine. Cette évolution reflète une volonté plus large d’adopter des pratiques de gestion de patrimoine structurées et durables.
Une phase cruciale de l’institutionnalisation des FOs consiste à intégrer les valeurs et les objectifs de la famille dans le mandat du FO, puis à maintenir cet équilibre dans l’exécution. Les membres de la famille peuvent avoir des intérêts qui évoluent au fil du temps, mais l’équipe professionnelle a besoin d’une direction cohérente pour mettre en œuvre une stratégie d’investissement de long terme.
Certains family offices mettent l’accent sur la philanthropie, en particulier dans la santé, dans le cadre de leurs stratégies d’investissement. Cela souligne le rôle des family offices dans la contribution à la société et la planification pour les générations futures.
Certains FOs plus jeunes s’interrogent sur la différence entre allouer du capital à quelques GPs et confier la gestion du patrimoine à un SFO ou un MFO. Des FOs plus anciens, qui ont essayé différents modèles, ont partagé leur expérience. La différence fondamentale tient à l’état d’esprit et aux incitations.
Les General Partners (GPs) cherchent à battre les indices de référence et leurs pairs, en privilégiant souvent des rendements élevés pour attirer les investisseurs et préserver leur réputation. Cette approche est courante dans la gestion de fonds traditionnelle, où la performance se mesure par rapport aux moyennes du secteur. Les GPs sont aussi incités à accroître leur AUM ; leurs mandats sont donc conçus pour attirer davantage de LPs, ce qui peut ne pas être pleinement aligné avec la préservation du patrimoine.
Les Family Offices (FOs), à l’inverse, privilégient la préservation du patrimoine plutôt que les rendements élevés. Ils disposent de la flexibilité nécessaire pour définir leurs propres mandats, ce qui peut être à la fois une force et une faiblesse. Si cette flexibilité permet des stratégies d’investissement sur mesure, elle peut aussi créer une incertitude de direction si elle n’est pas bien gérée.
Contrairement aux GPs/Managers, le mandat des family offices ne porte pas seulement sur la comparaison à des indices, mais aussi sur la préservation du patrimoine. C’est particulièrement vrai en Asie, où de nombreux principals dirigent encore leurs propres entreprises et cherchent donc à équilibrer le niveau de risque avec les Family Offices. Un participant l’a résumé simplement : “don’t lose money.”
Tendances de collaboration entre family offices
Écart d’information entre les FOs américains et asiatiques : Les FOs américains accèdent parfois aux transactions avec une décote moyenne de 5 % par rapport aux investisseurs asiatiques, ce qui met en évidence des écarts d’information et d’accès aux opportunités. Cet écart souligne la nécessité d’une collaboration et d’un partage de connaissances accrus afin de rééquilibrer les conditions.
Partage de transactions entre FOs : Les family offices asiatiques sont aujourd’hui plus ouverts au partage d’informations sur les transactions. Les bénéfices de cette pratique en dépassent le coût. Elle permet aux FOs de bénéficier d’un deal flow plus riche et plus diversifié provenant de canaux traditionnels comme les banques privées, d’une due diligence plus efficace, de l’expertise d’autres FOs dans d’autres domaines ; les club-deals peuvent aussi permettre aux FOs d’obtenir de meilleures conditions.
Cette tendance contredit l’idée reçue selon laquelle les investisseurs asiatiques s’appuieraient uniquement sur la confiance ; au contraire, ils recherchent activement les meilleurs gestionnaires de fonds.
L’envers de cette approche tient aux efforts et au temps nécessaires pour entretenir un tel réseau. Même si de nombreux FOs peuvent partager, au sens large, un appétit d’investissement similaire, des différences plus fines existent : dans la santé, par exemple, certains FOs peuvent s’intéresser à la biotech, d’autres aux transactions de premier stade, d’autres encore à la médecine. L’effort requis pour coordonner un club deal peut donc être supérieur aux attentes.
Cette collaboration peut aider les family offices à accéder à de meilleures conditions de transaction et à gérer le risque plus efficacement, soulignant l’importance du réseau et du partage d’informations pour obtenir des opportunités d’investissement favorables.
Dans cet esprit, nous avons également évoqué quelques idées d’investissement :
Biotech et santé : Ces secteurs gagnent du terrain, en particulier auprès des family offices asiatiques. L’accent mis sur la biotech reflète un intérêt plus large pour les investissements dans la santé, porté par les évolutions démographiques et les avancées technologiques.
Technologie et private equity : Les investissements de private equity orientés technologie sont très populaires en Asie, avec 77 % des investissements de private equity concentrés sur des entreprises technologiques. Cette tendance souligne l’appétit de la région pour les investissements innovants et axés sur la croissance.
Même si l’essentiel de la discussion a porté sur la gouvernance et les opérations des FOs, l’investissement en Chine s’est naturellement invité dans la conversation, car plusieurs grands FOs chinois étaient présents. J’en ai aussi profité pour partager des réflexions sur la Chine à la lumière de mon projet baiguan.news.
Pendant la session, nous avons exploré les tendances macroéconomiques, en particulier autour de la Chine. Le paysage d’investissement des family offices en Chine reflète l’expérience des investisseurs institutionnels étrangers, avec à la fois des défis et des opportunités.
Dans ma newsletter, www.baiguan.news, nous avons abordé les dynamiques en évolution et les considérations clés, notamment les ressources nécessaires pour réussir. De nombreux family offices se positionnent stratégiquement en s’appuyant sur une exposition indirecte via des fonds ou sur des stratégies de long terme afin de naviguer efficacement sur le marché.
Les enseignements tirés de cette rencontre soulignent l’importance critique de l’adaptation proactive et de la collaboration stratégique dans le family office moderne. En continuant à organiser ces dialogues essentiels, nous voulons donner à notre communauté les connaissances et les connexions nécessaires non seulement pour préserver le patrimoine, mais aussi pour en catalyser la croissance à une époque marquée par des changements rapides et des opportunités sans précédent.
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